公司是搞大酒店的，在总部所在市已有6家大酒店，规模也都大，在某市又开了4家大酒店，准备在另外一个城市再投资几家。目前的财务状况是每个分部都有自己的财务，但总部并没有相应的机构控制。为了改变现状，公司决定成立预算管理委员会、集团财务核算中心、资金结算中心、成本管理中心等，搭建一个适合跨区域经营的集团式的财务核算、财务管理、资金管理的模式，问：这几个部门该怎样开展工作，怎样控制各分部财务呢，同时用什么方法检测企业是否存在风险?如何有效控制企业经营风险?方法与流程是什么?

很明显，老板最初没有想到会把企业迅速做大，因此过去并没有考虑到要首先搭建集团化的控制模式。现在企业做大了，老板意识到过去的管理模式已经不适应现在企业的管理和发展的需要了，尤其是，过去的财务管理模式已经不能对下面的企业进行有效控制了，因此就想到要对整个公司进行财务整合，想走集团化管理的模式。

从这家公司提出来的要求来看，老板有些着急了，想要一步到位，马上就把企业整合成为一个具有规范化管理模式的企业集团。所以他们考虑到了要成立预算管理委员会、集团财务核算中心、资金结算中心、成本管理中心等，而这些部门机构，到底是不是符合企业的实际需要，现在能不能建立这样的部门机构，有没有必要建立所有的这些部门机构，他们并没有考虑过，他们只知道，规范化管理的集团里面就有这样的财务管理机构。

根据企业目前的规模和发展规划来看，现在就考虑建立上述的那些机构和部门还为时过早，现在就考虑这些，无异于是建空中楼阁!

作为一个目前还是一团散沙的松散型的各自为政的企业团体，首先第一步应该考虑的是进行财务整合，即把原先各自为政的各企业财务首先整合在一起，形成一个归总公司统一管理、统一指挥的财务核算和监控体系，然后再考虑其他的。因为只要把各企业的财务整合在一起了，其他的经营、管理等就相对容易进行整合了。

而对于如何整合各自为政的松散型的财务，这里不提供详细的方法，只提供一个参考的架构，把下面的这些做到了，集团型的财务也就建立起来了。那么再根据实际的需要，有选择地建立所谓的预算管理委员会、集团财务核算中心、资金结算中心、成本管理中心等也就容易了。

1)财务人事权、待遇权的调整，特别是财务主管和出纳的人事权和待遇的调整。

这是必须的，也是很多集团化企业忽视的。这个方面调整不好，集团的财务就会形成貌合心不和的局面：表面上看都是按照集团的统一要求在开展财务监管和核算工作，实际上下面企业的财务人员却主动或者被动地协助下面企业的管理者欺骗总公司。貌似一个整体，其实质依然是各自为政。

2)统一内控的程序和规章制度，统一核算方式，统一报表结构和内容，统一财务报告的结构和内容。

尤其是内控程序和规章制度的调整和统一，是集团化财务管理的基础，也是今后预算化管理能否得以真正实施的关键。这四个方面统一了，下属各企业就有了可比性，也便于集团了解掌握整个集团的财务状况。

3)资金管理方式调整。

这是控制下属企业非常重要的一个措施，资金管理方式调整不到位，下属企业依然不受总公司的控制。当然不同的企业有不同的方法，这个要根据老板的需要去考虑。

4)除日常经营之外，大额资产购置、投资的决策调整。这个是资金管理调整方式的延伸。

5)月初资金计划、财务预算、月末资金收支报表。

在前面三个方面得以落实的前提下，就需要进一步加强集团化管理的监控，这些是进一步的措施。

6)统一岗位设置、统一工资标准、定岗定编。

这是在财务基本整合到位的情况下，进一步加强企业的统一管理所必须进行的基础调整工作。

7)工资、福利的审批和发放方式的调整。

这也是加强集团化控制的举措，当然具体操作要根据企业的实际去考虑涉及的范围广度。

8)组建内部财务审计部门。

这是总公司加强财务监控的必须手段。

9)成立督导检查部门，这个主要是涉及到生产或服务，目的是提高企业的管理水平，也是加强集团化管理的措施。

10)每月例会制，审计和督导部门公布监督检查情况。

同样也是加强集团化管理的措施。

11)每月财务分析例会制，公布当月经营的情况和财务分析的结果，包括客流、营业额、成本、费用、利润、任务指标的完成情况等及经营管理方面存在的财务问题，以及各企业间的横向对比情况等等等。