公司企业集团成本管理精细化

随着市场竞争加剧，企业要保持竞争优势必须实施低成本战略，而成本精细化管理是低成本战略的重要措施。那么，如何实施企业集团的成本精细化管理呢?

一、统一成本费用核算、管理及开支标准

由于历史、地域和产品品种不同，组建集团企业前各单位的成本核算方法、费用开支标准、工资福利水平、财务审批程序等财务政策差别很大，使成本费用分析、预算、绩效、对标等财务管理工作不能施展。因此组建时应统一各单位的科目、凭证、账簿、报表、成本核算等会计基础工作;制定成本费用核算与管理办法，在充分考虑历史及地域差别的同时统一各项标准;建立内部管理会计报表及分析模板，内容涵盖产品成本、边际贡献、各项费用汇总表，统一格式便于后续对标、财务分析、绩效考核等成本管理。

二、建立成本费用管理框架。

根据公司总分架构和集权管控模式，建立责权利均衡、多级分层分口成本费用管控系统，公司第一层级为公司总部财务管理部，负责整体成本费用管理，包括确定目标成本、费用指标、成本费用分析、调整及督促审核等，第二层级为分、子公司，其中分公司为成本中心，负责本单位的成本费用，子公司为利润中心，自行负责以上各项管理职能，总部予以指标控制。这样的成本费用管理框架，利于总部集中优势资源抓管理重点、难点，提高了总部的管理效率，调动了总分两个层面的积极性，改善了集权财务管理方式下过长延伸管理触角，浪费资源、分散精力，降低管理效率的缺点。

三、细化费用管理

成本和费用都是企业经济资源的耗费，不同的是成本是对象化的费用，其所针对的是一定的成本计算对象，而费用则是针对一定的期间而言的，因此目标管理也同样适用费用管理，并且因其与成本的不同而使目标管理呈现了显著的差异。

1.目标费用的确定。

费用的目标值应按费用性质区别对待，按与产品产量关联性费用可区分为不可控、可控固定、可控变动三大部分，如折旧费属不可控费用，劳动保护费属可控固定费用，而修理费、水电费均属可控变动费用。不可控及可控固定费用可以结合历史并剔除偶发因素后确定目标值。这里深入探讨一下可控变动费用如何科学合理确定目标值。

可控变动费用既要充分体现出与产量的线性动态关系，又不能简单设置成直线线性动态关系，比如修理费，在一定的产量区间内可能保持着稳定性，当超过某一产量时才有所突破，因此我们借鉴个人所得税税额制订方法，创新的采取三级超额累进方法来确定可控变动费用的目标值，既将预算年度生产工时同比上年增(减)率设为15%、30%、50%三个档级，可控变动费用挂钩比例分别按85%、70%、50%的三个级次确定。另外选择线性计量标准很重要，通常企业有几种选择：产品产量、产品销售收入、产品工时等，当产品结构各异时不能用产量作为线性的基础，当各产品销售收入相差过大且多受市场影响时收入也不能作为线性的基础，因此应将产品工时作为线性基础为宜。

2.个性费用的目标管理。

以上是根据费用属性确定目标值的一般性原则，但制造企业还有许多费用不全与产量关联性大，还与产品结构相关性强，比如工装费用，当新产品较多时工装耗费较大，而成熟产品则可充分利旧，因此对工装费的目标值需要根据自身的关联性及动因设置单独的数学模型，成熟产品以历史工装费用含量和成熟产品预计工时确定指标，新产品按产量的不同批次分级累计确定，对新产品我公司按产量采取工时费率六级超额累进方式，具体做法是：产品批次不足10辆的补足10辆，费率挂钩比例为200%，11辆至20辆的挂钩比例为180%，21至50辆的挂钩比例为150%，51辆至100辆的挂钩比例为120%，101辆至150辆的挂钩比例为110%，150辆以上的按成熟产品含量确定。