1、行动不是战略。把行动与战略相混淆，这是最常见的。对于“我们应如何实现增长?”这个问题，经理人往往会给出很多备选答案。例如：进入新市场、增加销售拜访、推出新产品等。而战略家会问三个问题：哪里、如何、什么。

“哪里”指的是目的地，也就是企业最终要达到的结果。“如何”指的是战略的范畴，它不会告诉你应该怎么做，而只是建议方向和以何种方式实现目标。“什么”是指利用既定的战略来实现既定目标所必须采取的行动，属于战术，而非战略。

2、规模不是战略。当被问到如何实现既定目标时，一些人给出的答案是增加更多人力，授权更多经销商，开放更多网点，扩大生产，或者干脆就是更努力地工作。但扩大规模不是战略。就像捕鱼把网撒得更广或用更大的网一样，如果鱼在其他地方，这么做也是毫无用处的。

3、高质量、低成本以及优质的客户服务都不是战略。在一个产品类别中，每一个价格点上都有一个可接受的质量标准。客户会在几个价格相同的竞争性产品中提出质量较差的。通过提高质量超过对手，公司可以创造竞争优势。但被竞争对手赶上甚至超越也不需要太长的时间。质量是一个移动靶，你必须不断改进来挽留客户。这就是为什么质量不是战略的原因。

客户服务也不是战略。公司可以通过为客户提供由于对手的服务，构成一时的优势。但这种优势不太可能持久，对手很可能会赶上来。

4、损害竞争对手不是战略。认为低价产品将削弱竞争对手，并促进自身业务增长。这个想法的错误在于把战略的重点放在竞争上，而不是客户身上。公司的战略必须能帮助公司为未来做好准备，以确保其健康长久地经营。对市场的领头者，尤其是占据市场主要分额的公司来说，他们可以采取的战略也许是在一个不断增长的市场里策划增加使用几率和创造新的利基市场。在为客户创造新的和令人信服的价值时，便可能存在重大的增长机会。而当公司集中精力去损害对手时，就不会去开创无人竞争的市场。

5、年度运营计划不是战略。大多数公司都花大量时间去准备所谓的年度运营计划，它被称为战略计划，但这里面通常是没有战略的。战略是深入洞察后的产品，年度计划是一个行动纲领。战略是一个大方向，允许试验、适应和从经验中学习。年度计划是根据既定计划，以往成功的理由或失败的教训等来执行。毋庸置疑，年度计划非常重要，但如果把它看作是战略，就没什么用了。