A公司是一个从事研制、生产和销售预拌商品混凝土（简称商砼）的建筑企业，其员工的薪酬体系主要由“岗位工资+绩效工资+工龄工资”组成，不同岗位的员工享受不同的岗位工资；绩效工资坚持做到将生产绩效考核与薪酬直接联系起来，即将公司每月生产的商砼方量与绩效工资挂钩，按一定比例提成，这一规定有一定的合理性，从目前情况看，各部门领导和员工对这一制度并没有太多的异议；工龄工资则是公司为留住老员工而专设的。

具体来说，首先，公司为了激励部门经理与副经理做好本部门管理与协调工作，其岗位工资和绩效工资都比普通员工高：总经理助理的岗位工资为每月2500元，绩效工资为每方量0.6元；部门经理的岗位工资为2000元，绩效工资为每方量0.3元。部门副经理的岗位工资相同，都为1600元，绩效工资为每方量0.27元。

其次，公司为了激励不同工种的一线员工努力工作，也制定了细致可行的薪酬标准。其中一线员工（包括调度、质检员、试验员、操作工、巡检工、司机、装载机手等）岗位工资统一为每月1200元，调度的绩效工资为每方量0.21元；操作工的绩效工资为每方量0.18元；巡检工的绩效工资为每方量0.19元；司机绩效工资为每方量0.19元；装载机手的绩效工资为每方量0.17元。

最后，公司对辅助工这一类临时工，实行固定工资1400元。

就福利来说，公司能够遵照国家有关规定，及时为全体员工缴纳住房公积金、养老保险、失业保险、计划生育保险、伤残保险和医疗保险等各种福利。

案例分析：

此案例中，总体来说，A公司已经建立了一套比较合理的薪酬制度，本文旨在分析A公司薪酬体系存在的一些问题，并提出改进意见。该公司在薪酬设计方面存在以下几个问题：

1.岗位工资标准不太合理。公司针对不同岗位设置不同岗位工资，不同级别的管理人员的岗位工资差别明显，能有效激励员工做好自己的本职工作，积极承担自己的工作职责。而处于一线的员工，岗位基本一致，没有很好地体现员工所承担的岗位职责，如：同样是司机，泵车司机与值班车司机，因设备的价值不同，所承担的责任显然不同，这一点，在一线员工的岗位工资没能很好地体现出来。

2.绩效工资挂钩的指标不仅过于单一，而且在某些部门还没有很好地体现出来。员工绩效工资挂钩的指标仅与公司每年每月生产的方量挂钩，容易产生波动，造成在生产旺季时，绩效工资高，而在生产淡季或市场开发受阻时，绩效工资低，增加薪酬的风险和不确定性，容易造成公司员工队伍不稳定，流动性大。同时，对于公司经营者，仅简单地将其工资与年产方量挂钩，导致了公司经营者为了个人利益，在任职期间内只注重方量的产生，而不注重回款，无法真正考核公司经营者在任职期的经营业绩。

3.绩效工资的分类设置不科学不合理。公司职能管理部门的员工占公司的总人数比例相对较小，但他们对整个公司的发展却起着关键的作用。由于对这些人的素质要求相对都比较高，所以薪酬也应较高。而且从客观上讲，作为并不直接创造经济效益的职能管理部门，如财务部门的会计、出纳等员工主要任务是对公司实施严格和科学的财务管理，相对于直接创造效益的一线员工，无公司效益好坏，承担的风险较小，其工作数量和质量都相对比较稳定，所以其薪酬应具有相对的稳定性。但在A公司管理部门的员工，效益工资所占的比例显然过高。

4.需要解决员工晋升通道狭窄的问题。公司员工的晋升通道比较狭窄，公司岗位工资固定，员工欲加工资必须先升职，可是高职位的数量有限，不可能每位出色的员工都能够顺利晋升职务。而且，有些业务或者技术很出色的员工，真正到了领导或者管理岗位上后，倒发挥不出其本人的工作优势，个人发展受到影响，同时还影响了整个部门的发展。能否解决公司员工的晋升问题，将影响到公司业务技术骨干和关键岗位员工的去留，也影响到公司战略的实施。